从未披露过的“嘉年华苦衷” 比李书福还要苦
第一幕: 1998-1999年长安亏损10多亿 2000年开始变革翻身
主持人：我们正在做《中国汽车8年之变》这个系列访谈，实际上您是最清楚的，从2000年开始，整个汽车业开始进入快速发展的轨道。这之前可能还是计划经济，我们查了一下数据，基本上各大汽车企业都是从2000年这个起点开始飞速发展的，到2004年可能有一个小拐点，2006年又可以了，到2008年好像又有一点小的波动，现在到了该回过头来聊一聊反思过去这几年的时候了。
尹家绪：其实2000年过后，中国汽车行业开始崛起进入一个快速发展期，虽然中间有一些起伏，但是总的大趋势都是一种高速发展。2005年的时候有一个低谷，长安抓住了这个机会，长安其实在1998-1999年都是非常困难的，那个时候还叫“长安汽车责任公司”，还不是长安集团，那时候，非常难的时候，1998-1999年亏损是将近10个亿，后来有的报出来是14个多亿，2000年用一年的时间长安扭亏为盈，并且重新站在汽车行业的第一位。
主持人：当时是依靠一款新产品-----长安之星吧？
尹家绪：长安之星的推出实际上是在2001年-2002年，我是1999年8月份接到上任长安总经理的工作的，长安在2000年能够起死回生时还没有新车，是在原来的老车型上，主要是在销售和质量上采取了我们当时说的五大工程：营销工程、成本工程、精品工程、形象工程、人才工程。
首先，当时经销商、供应商都没有信心了，因为过去是欠别人的钱老不给，人家来勾兑财务就给一点钱，不勾兑财务就不给钱。我就要求管财务的副总上台讲话，保证给供应商三个月内保证付款，树起长安的诚信的形象。这样把供应商体系的信心建立起来。
其次，是经销商体系。当时我们整顿的时候，只有70家经销商了，其中两家在8月份才只卖了30辆车。当时抽了500人到销售公司，自己建店。当时陈永强被调过来当党委副书记主管销售，他也是非常有激情的一个同志，并且干工作也是非常努力和玩命。他从市场回来，提出了一些东西，符合用户的想法。
当时清理了我们的所有库存，砸掉了一批质量不合格的车。我记得我刚上任的 8月份因为库存量太大，8月份给员工放了1个月25天的假，我们在这些天里做了一些调查研究，9月14号我们一上班就开了一个大会，把当时新班子的想法抛出来，
2000年就扭亏为盈了，长安就不断起来了。那个时候我们新班子鼓励大家从低谷、精神比较涣散的状态下走出来，因为那些年长安是两个大厂合并的，两个厂合并的管理思想的磨合和冲突太大，包括班子也不是很团结，所以两个年苦也很多，但是那个时候大家上上下下的那种精神状态，现在我回忆起来那种精神状态，大家工作的劲头还有那种愿意把事情做好，那种投入，应该是在长安的上上下下形成了一种干好长安，为长安贡献自己的聪明才智，形成了这么一种热潮。但是我觉得包括我和陈永强同志他也是一个热血沸腾的人，在每次大会上我们两个讲话都会让大家精神振奋起来，激发起来。
主持人：就是说第一年的扭转依靠的还不是新车型，而是一种变革的精神？
尹家绪：我觉得那几年虽然困难，面临的调整也很大，但是精神上是激越的，精神状态是饱满的，形成一种“人心齐、势不可挡”的势头。
1998年刚刚到长安当一把手的时候，10月份-11月份非常困难。几万人的厂，各种工资、设备、电费、税费每月开销要几亿，可是，帐上常常只有一两百万的现金，发工资都不知道怎么办？但是，当时虽然非常困难，但是，大家精神状态非常好，人心非常齐。
第二幕: 2002年 “长安之星”战略成功 高利润受到质疑 政府介入调查
主持人：之后的“长安之星”战略也非常成功？
尹家绪：你说的“长安之星”是2001年开始为打市场，竖形象，作为一个切入点，以长安之星为首有几个突破口。当时做了一个很大胆的决策，长安之星引进的是别人的技术，我们在消化吸收过程中，当时就提出“国民车”价格要下调的想法，当时，我们说要弄到39800，财务系统都说不行，39800一定会亏损， 我们还是强行弄到39800。
2002年，长安之星战略推得非常成功，实质上“长安之星39800战略”带动了长安整个系列车的销售， 2002、2003、2004年是长安的微车系统盈利最好的。以致于，很多人都怀疑长安是否在作假。当时媒体上曾出现“7问长安”: 当时长安在微车行业销量占三分之一，而利润占到了90%。所以大家怀疑长安的利润，长安是一个上市公司，是不是作假。
“7问长安”带来的影响很大，国家审计署来了，后来财政部也来了，都来查长安的利润是不是实事求是的。当时，哈飞的董事长崔学文就说：我就不相信你的利润这么高。
来调查才发现，长安的成本工程，包括后来的ERP上线，大家挖金山活动，一系列成本工程确实使长安的利润一下子显现出来。那几年卖了20多万辆车，长安本部的利润十几个亿。那几年长安得到了长足的发展。
应该说长安也是抓住了机遇，在2000年到现在抓住了机遇发展，虽然有起有落，但是还是中国汽车市场在发展，如果中国汽车市场不发展，你不管采取什么策略还是有难处。这几年的变化，我认为最大的变化还是思想观念的变化。从一个纯纯的计划体制下的军工企业，到思维方式和面对市场的调整。
长安最大的转变是从1998年，1999年，2000年这三年的转变，通过那几年过后，慢慢走出一条军民结合型的道路。
在国际上，不管美国、欧洲，实际上他们都对军民结合这个路如何走，都觉得是不能很好的做好的这么一个题目。应该说，长安这些年走上了军民结合的循环发展的道路，这一点应该肯定。
第三幕：从未披露过的“嘉年华苦衷” ：两年无用功啊！ 比李书福还要苦
主持人：2002年微车做成功了，长安开始想做轿车了，您曾经说长安是挤进轿车的，怎么挤进的?
尹家绪：回顾这8年应该说，长安也奠定了轿车发展的一个基础。原来国家规划轿车“三大三小”只有上汽、一汽、天汽等才能够做轿车，长安是不准做，因为对它有限制: 只能做一升以下比如0.8的，一升以上是不能做的。
长安后来是艰难挤进轿车来的，我跟你说，那个时候真的很苦，我得（给上面管汽车的部门）做很多工作。
主持人：怎么做工作？
尹家绪：工作太多了。一言难尽。我经常看到李书福在媒体讲他做轿车有多苦多苦，最后他是利用媒体帮他呼吁做成了轿车。我给你说啊，其实长安做轿车比李书福还要苦，而且我们还不能说。
比如长安和福特合资的第一款车——嘉年华，受到了媒体的普遍批评，说是怎么把旧车型引进来，市场表现也不好。
谁不想把最新的好车车型引进啊？长安为什么第一款车引进了嘉年华？因为，不准我们生产大于1.0升以上的轿车啊，没有人知道，我们在做嘉年华的时候，都先把嘉年华装上长安1升的发动机去政府报批，明知道装了长安的1升发动机，这个车肯定是卖不掉的，也必须这么做，没办法。
就按照这样的办法，后来长安福特才慢慢又争取到1.3升，但是，福特的嘉年华根本没有1.3升啊，我们其实是做了两年无用功，摆在那儿，没有拿来卖。
所以媒体指责我们，你们为什么不问：为什么长安是这样的，这些人真的是这么笨吗？他明明晓得那个车不行，为什么先要拿那个车来，不知道先拿好车来经营呢？是没有办法啊。
反正只能一汽、上汽、二汽、广汽他们可以做轿车，长安是挤进来的，就是这样的。
主持人：那个年代， “三大三小”之外的 想说服政府上轿车 的确很难啊 ？
尹家绪：后来慢慢慢慢长安就挤开了，当然，那里面的味道自己才知道。包括和福特的合作、包括羚羊(图库 论坛)怎么拿去卖的，基本上那些管汽车的部门、发改委、这个部、那个部，每个部都要去说。我还记得很清楚，有个领导我去北京找他的时候，白天没有找到他，晚上就去他家找。但是他夫人在家又不好进去，北京的冬天多冷啊，我自己站在他家门洞里面等着，等到他回来的时候，我的腿已经冻得都上不去楼了，我就跟他讲我们羚羊的事，希望批准我们上轿车。
这些我们以前什么话都没说过。长安福特后来把嘉年华改装成1.3升的，可是从来没有卖过，然后是最后才又做到1.6升的；后来蒙迪欧(图库 论坛)又出来了，同样 ， 不敢说2.0升的，就说我们是升级的，1.9几的。就这样，1升级突破了，1.98突破了，然后才到了2.0，一点一点去走。
我在和福特谈合作的时候，我跟当时国家发改委的第一副主任包叙定汇报的时候，他死活说不同意，机械局也不同意，国家发改委也不同意，到处都不同意，那怎么办呢？
后来包叙定当了重庆市长，在重庆第一面见我的时候，说他现在是屁股指挥脑袋了，福特的合作我们还要干，这样才批准的。我们就是这么走过来的。
第四幕：两条腿走路是为了：我长安10年过后还是叫长安 不会被谁收
主持人：一条合资，一条自主，两条腿走路，这是您一直在说的长安的发展战略。合资这条路的源头是怎么开始的，刚才你也谈到了一些和福特的合作。
尹家绪：最初长安两个企业，一个是做发动机，一个是做汽车的，都是引进铃木技术，一个是引进铃木的发动机，一个是引进铃木的小型车、微型车。其实从80年代开始都引进，引进了好多年。反正引进就是照葫芦画瓢，做出来都能卖，并且质量控制也很差。
1998年的时候我看到第一代引进的车，那个基准和标准都都丢了。引进技术就是：别人跟你说怎么做，你知其然，不知其所以然。
实际上，在1998年，当时媒体就问长安怎么走？1998-1999年那个时候正是汽车企业大合并，一汽一下收了好多企业，二汽也收了好多企业。然后到2000年的时候，大家都说今后的汽车就是只剩几大家，中国只剩几家。当时我们就说，我长安10年过后还是叫长安。不会被谁收。
主持人：那会儿我好像也刚入行。的确是这样的讨论很多。
尹家绪：连我们的媒体都是这么说的，为什么我不成为我自己呢？为什么在行业里没有我自己呢，只有别人呢？我为什么就非要投到别人那里?
主持人：当时是不是有很多人找你要合并？
尹家绪：他们说你肯定要被别人合并。当时我们说10年之后的长安还是长安，我们决定怎么走这个路，就是战略的问题，于是才有了两条腿走路。
因为，你自己走还是难的，两条腿走路，第一个就是强化合资合作，改革开放。这几十年改革开放对内搞活，对外开放。
我们长安的发展就是要对引进国际上的先进技术，学习他们造车的经验，学习他们卖车的经验，学习他们开发车的经验。尽快的有一个标杆，有一个学习的榜样。
因为如果我们在教室外学习，总不比我们拥到一个教室里面来学习，老师的水平比我们高，我们学的东西要快一些，要好一些。对外开放合资合作，应该想长期发展战略。
当时就跟铃木合作，引进它的技术，成立了长安铃木合资企业，但是，长安铃木1993年成立之后，3年批不下来。1996年都没有批下来，到1998年才批下来。是后来李鹏当总理解决重庆问题，我们把这些问题反映上去，1998年终于同意了合资企业。
主持人：这么长时间啊？
尹家绪：5年才批下来，15万的规划，我们建奥拓(图库 论坛)，国家那些银行也不支持，那个时候难得很！当时确定一个要进行对外合作，跟老师一起多学一些，跟国外的先进企业，大的汽车厂商确定了这条路。
第二，要长期发展，这个企业要做百年企业，就必须要自己发展，要自主发展。所以说就觉得，一要不断的像别人学习，开展合作，第二个要自己发展。提高自己的发展基础，这样就确定了关于和铃木的合作，包括后来的跟福特的合作，后来又引进了跟马自达、沃尔沃等等都是坚持了对外合作。
通过对外合作，我们在自主开发上也走出去，比如说到欧洲，到意大利，现在在日本都建立开发中心，体现一个利用世界的国际的资源为我服务，为我壮大。
在自主发展这一块，也确定了自己如何发展。比如说必须要有自己的开发队伍，开发中心，要自己能够开发产品，自己要有自己的生产基地，自己要有自己完善的一套营销网络，自己要形成自己一套的汽车生产、技术开发、营销的这些一套体系的一种汽车知识。
这样要求两条腿走路以来，两条腿走路总比一条腿走路要稳定得多。两条腿走路才能支撑，这一条腿才能支撑那一条腿，所以确定了两条腿走路。两条腿走路发展起来了，不管是规模还是数量，实际上是靠两条腿走路走出来的。
第五幕：包叙定“屁股指挥脑袋” 长安福特合资项目才被最后批准
主持人：合资、合作中有一些什么故事比较难忘的？比如说跟福特，当初拿到这个项目的时候。
尹家绪：跟福特合作当时确实难，当时是中国兵器工业总公司，推荐福特是给江南奥拓那个厂合资，他们谈了半年。
主持人：江南那个厂也是兵器的？
尹家绪：现在不是我们的，现在是另外一个，原来是一家兵器工业总公司的时候。那个时候他们推荐是那一边谈。谈了半年，最初国家推荐的时候福特是跟二汽谈，谈了一年多。后来我到长安以后，大概冬天的时候我给他们开始接触，当时是科士康刚来，我觉得第一次谈得比较好的一次会议就是在北京那个京城大厦那一场，我们下午谈完了以后，晚上请当时的经贸委张主任跟他们见一个面。包括福特的人现在都印象很深。
主持人：福特跟你谈之后，可能觉得跟长安合作会更好？
尹家绪：我们那次之后，就推进得非常快。因为当时，我们很快回答了福特提出的几个问题，他们事先说好了，你只要回答得了我的问题，我们就可以合作。
主持人：他提了哪些问题？
尹家绪：那些问题都已经过时了。大概是些你的底线和原则是否能够符合它的发展规划，能够在它的发展原则之下，大家能否合作能够共赢。这些原则问题我们很容易就走到一起。
当然谈的过程中，还是非常难，那个时候。为什么呢，那个时候国家不支持，当时国家几个部门，包括当时的国家计委副主任包叙定都说这个怎么行呢。机械局说，那怎么行呢？
主持人：他们是什么理由说不行？
尹家绪：反正就是不行。理由是： 我们的规划好象不应该再有一个合资企业。
主持人：经贸委那个时候管立项的。
尹家绪：那个时候还是计委，后来才是经贸委，后来我们就走了经贸委这条路，李荣融的思想还是很开放的，他觉得应该按照市场的竞争规则，谁能做好就应该支持谁，当时李荣融这个思想是非常对的，当时经贸委如果没有这个思想，当时长安和福特这个项目批起来也很难。
再加上国家计委副主任包叙定后来是重庆市长，他说“我屁股指挥脑袋”，就要支持重庆的汽车工业。他在机械局，国家计委都去说话。机械局的吴晓华局长说，这个事情要从长计议，后来吴晓华跟包叙定说“你三年都没有批的东西，叫我马上就答复，要从长计议”。后来一起做工作，后来多个部门支持了，一个是支持长安的发展，一个是支持重庆的地方经济的发展，同意了，当然这里面还是非常难。一个是国家，一个是我们的主管部门。
第六幕：长安-福特合资后日本铃木翻脸 律师找上门准备打官司
主持人：长安-福特合资宣布之后，我印象中曾经日本铃木好像很不高兴？您当时是怎么处理的?
尹家绪：长安-福特这个合资项目很难，难就难在先是政府不批，后来又是合作伙伴为难，合作伙伴日本铃木立即有非常强烈的不满反应。说是很早以前长安和铃木有过一个协议，是关于未来长安的合资合作是要经过合作伙伴铃木同意才能通过的。
因为这个协议是在我到长安任职之前，我事先也不知道。
我们当时没有注意这一点，我也不知道有这个事。后来铃木还是非常有意见。当时我们也跟他进行了会谈，当然后来有一个律师，国际、国内上的律师都来了，找我们准备打官司，再加上日本驻华大使给包叙定（重庆市长）写了一封信，觉得这样会造成很大影响，记得这封信的最后有句话：“如果处理不好，将影响日中经济关系”。
但是，当时我认为，第一，长安与福特合资这条路是对的，第二，我觉得，我们跟福特的合作，对铃木来说不伤害他的利益，我们也是共同发展，首先，中国的市场之大，都有空间，还有一个是，铃木和福特的产品应该是有补充的。铃木是小排量为主，福特是以大排量或者是中高档为主。
当时通用和铃木还是一家，还没分手，当时通用也给铃木施加了非常大的压力，通用是非常不想让福特进到中国来，当时通用和铃木还是互相持股。
那段时间，形势真是很紧张。就那两天通用的董事长瓦格纳到重庆来了，福特的副董事长、副总裁(图库 论坛)也到重庆来了，两边的人物们都在重庆万豪酒店住着。就是那两三天。这让我很犯难啊！到底选择跟谁合作?
最后我们选择跟福特合作。我觉得选择跟福特是对的。应该说这对长安企业实力的提升，对品牌的提升，形象的提升和长安的汽车行业地位的奠定都是非常有利的。
同时又两个合作伙伴后，跟铃木合作有微型车、经济型车为主，跟福特合作有中高档的品牌，在国际上的汽车行业里，品牌价值一定高。所以说两条腿走路，在合资合作上福特加入后，应该更使长安的这条腿更强壮了。后来马自达进来了，沃尔沃也国产了，都是因为跟福特合作……
自主发展这条腿就是自己走出去，开发各种车，这几年出来了一些车，是两条腿走路，是并行的。
第七幕: 马自达的多角关系 正在开始研究解决
主持人：当时跟福特合作的时候可能还没有想到马自达，沃尔沃……这些？
尹家绪：我们当时已经跟福特提出来了，你承认我原来的，我也承认你原来的，你不能新搞的。
主持人：当时就提到了马自达的问题?
尹家绪：没有专提马自达。就是：凡是你这个系统今后进来新的，那就是随着我们之间大家来商量来做。
主持人：现在看来马自达合作这一块，长安、一汽、马自达三方好像有些问题？
尹家绪：一汽在我们前面。
主持人：当时有没有想到未来会有什么问题？
尹家绪：本来一开始长安和福特谈合资就是非常难的事情。对于马自达来说，它开始是想跟一汽的，这是第一。
第二，马自达跟福特之间也是各有自己的想法的。可能是他们各自在市场上、战略上、各自品牌上都不一样，企业也不一样，有一些考虑不一样，虽然福特是马自达的老板，但是他有一些考虑不一样，难免会有一些冲突。
当时我们说尽量把它做好，但是做的过程当中，在南京，觉得马自达他一个人驾驭两家，我认为还是有些问题。
马自达和南北大众不一样，南北大众是各个企业有各个企业完善的制造，它希望中国公司同步起来，但是，现在，一汽和长安各有各的利益主体，诉求不一样。再有就是各有各的利益。所以说在合作上大家要互相考虑利益，如果你只把自己的利益考虑好了，那就不一定做得很好，所以马自达也出现很艰难的事。
包括原来那段时间关于销售网络的事，后来因为这个网络使一些产品在市场上受到了一些影响，当然有的也被别人炒作，但是有的时候确实也存杂顾此失彼的状况。我们也正在开始研究如何加强这一点。
第八幕：自主之路：既要产权又要知识 与委托开发有什么不同？
主持人：直到两年前，当我亲自走进长安的研究开发中心之后，才发现原来这些年长安是自主开发走得最扎实最艰苦的一个企业，您再说说自主之路吧。
尹家绪：刚才说了。合资之路挺艰辛的，自主之路也是挺艰辛的，原来我说过很多了，长安的自主开发为什么走出去，因为跟福特合作，你再想技术引进可能性很小了，我就跟你说一个实话，长安跟福特合作以后我们感觉到，要想请铃木再来支持长安本部自己的产品，再要靠技术引进，那肯定是不可能的。这是一定的。
第二个，当时我要求技术开发中心，当时中心还不叫研究院，基本上对世界上大大小小的汽车厂都发过函，希望我们一起合作，你的产品我们进行技术引进，但是全部回答都不同意。
所以我就说从国外引进技术这条路是绝对走不通的，没有自我，要别人的是要不来的，因为引进了一个产品，不等于引进了知识，不等于你掌握了技术。所以下决心我们自己走出去，中国应该说企业里面第一个完全走出去到欧洲并且成立独立法人的开发机构就是长安。
主持人：哪年的时候？
尹家绪：实际上2000年就已经出去了，但是我们这个路非常艰难。因为我们走的路跟其他企业不一样，其他企业委托开发。委托开发来得快，比如说我委托你开发，开发了之后我就全盘拿过来就行了。我认为就是只有产权没有知识，这种情况，大家打起招牌也叫自主开发。
但是，长安一开始走出去就要求我必须全过程参与，哪怕我参与20%，但是要以我为主。我叫你来给我打工，你来做都可以。这条路很艰难，我曾经举过例子，这个就叫做追求的是既要有产权，又要有知识，觉得知识比产权更重要。
这条自主开发路比较艰难。第一，这个过程时间长，第二个，也许你的资源，你的调度能力吸取起来，消化起来，掌握起来比较慢。
这就好比做方程一样，比如说你拿钱买别人的开发，实质上得到了方程的结果，这个结果别人给你算的肯定是或者是别人用计算机算得非常好，算得非常精确。
但是我去做的时候，我是整个方程的过程我要掌握。这个结果是怎么来的，我要掌握。那么这个过程可能是一个“约等于”，但是意义比较重要，但是这个过程我就知道了。
总比知其然不知其所以然好，但是知其然也知其所以然就比较艰辛，投入比较大，时间比较长。实际上长安的自主开发比奇瑞时间在它前面，但是开发的车比奇瑞那几年少得多。就是这个原因。
长安是实实在在的在积累着自己的一套技术标准、技术知识、技术开发流程，但是这个路比较难。比这个路的风险也比较大。当时长安不敢走其他企业的路，比如模仿下，长安是不敢这么做。我是上市公司，不行。如果我们有一个法律风险要告我们或者说比如丰田要告我们，那我们就完了。那其他企业无所谓，你在中国不一定告得准。
主持人：是啊 有时政府还要出面干涉一下。
尹家绪：长安有非常多的难处，为什么要坚持自主走下去，第一，就是自己要发展不得不走这条路。第二，我们所处的地位和我们的上市公司和肩负的使命和我们的责任，不能不走这条路。
还有一个，我们感觉到，这条路应该不得不走，不能不走，还要不走的话，可能今后长安是死路一条，但是走了这条路，还要靠你的经营、管理各方面。所以自主开发这条路走出去了， 包括发动机，现在应该说，我自己评价，现在以长安的自主开发能力走到长安的生产能力和营销能力前面了。当然不等于自主开发能力强，你企业就成功。
第九幕：法拉力跑车长安现在都能开发出来 但不一定卖得出去
主持人：我们知道长安的自主开发刚开始的时候，从微型车开始，然后才开始做紧凑型小车，为什么一直没有涉及中级车 这一块，更大的车?
尹家绪：因为有一个问题: 不是说开发得出来就一定卖得好。比如马自达那一年非常困难，开发了转子发动机，但是应用上有问题，营销，市场，成本都有问题。
如果要开发中级轿车，第一，你的生产质量保证体系和供应商体系能不能保证。
合资企业这一套的管理体系和他的零部件的价格比较贵，这是第一个。
第二，你的生产整个体系能不能保证你的质量，这个需要。
第三，你的营销体系能不能保证你把中高档车能够卖出去。
第四，你的品牌价值有没有中高档车的内涵价值。就是说你的开发能力好了，不一定全部能保证。
所谓，一个人的心脏健康不等于人全身都健康。但心脏健康是非常重要的。但是你的肺，你的肝，你的脾，你的肾，大脑哪一样不行，你人也一样不行。实际上企业就跟一个人一样，最重要的是开发、生产、营销，这三大块完了之后，你的成本控制，质量控制，员工的管理这些都非常重要。
我们当时提出的一个开发战略是以微为本，以轿为主，微车还是本，以微车开始，慢慢的微轿，再来做中高档的。现在长安也说，开发跑车都能开发出来。因为它在国际上能够调动很多资源，比如说在意大利，现在在日本也是一个独立法人，他可以组织别人都可以做。真正你开发出来是保证生产得出来，生产得出来保证得卖得好。可以说法拉力这样的跑车长安现在都有能力开发出来。
第十幕：“陆风碰撞门”: 看到了中国车的软肋 是一种消费壁垒
主持人：自主品牌国外遭遇碰撞门。陆风是第一次，接连着奇瑞、长城现在也不断的在发生同样的事情。
尹家绪：这个很容易理解，任何一个市场，任何一个国家，都要想办法他自己本国生产的产品来占领。本国的经济都会自我保护，但是保护又加入了WTO，全球化的经济不可能把自己的市场封锁起来，这里面就有很多壁垒，有的是技术壁垒，当然市场壁垒明显的不敢多做，只是技术标准高一点，这些东西，再有一个，引导你这些消费者从另外一个方面的认识，比如说韩国认为，只要他本土上产的东西最营养，最好吃，其他的都不如它。其实也不是这么认识，它算是一种引导，也算一种消费观念甚至壁垒。再比如在欧洲这种，当时江铃这个车，实际上是随意出来一个企业，当时碰撞了过后，有没有有的公证在场，有没有其他公证人在场，到底你这种方式公不公证我们是另外一回事，我们先不予以评论，这是第一个。
第二个，任何一个车，任何一个，他在碰撞之前我认为还是做了一些准备。当然我们的车也有值得检查的事，但是我认为，这里面有很大的成分还是属于希望把这些要进来的车或者是国外有一种标准上的壁垒或者是设置的壁垒，或者是产生一种消费者的一种引导，让你进来缓一些。比如说我举一个例子，日本的滑雪板，欧洲的那些非常不好进去，他就设置一个，我日本这里的雪跟你在欧洲雪不一样，就把滑雪板的标准弄得窄一点，但是欧洲不能为了你这个专门开发一个窄一点的。所以有的市场看准进不来。
还有北欧的一些国家我们中国移动要进去，或者是手机产品要进去非常难。为什么？它每三十公里叫你建一个基站，很多在北极上你去建吗？实际上都是从另外一个角度的标准壁垒或者说是以消费的需要或者是那些壁垒挡住你的产品不要进去。
碰撞门这个事，实际上从某种意义上，他们专门搞那个壁垒的时候，也看到了中国企业一些软肋。觉得在安全性上你追求的低价格，低成本，在安全性上的时候不是说不可以达到，但是是要在这上面是要弱一些的。恰好欧洲车在安全性上他都比较注重，比如说日本车跟他相比就要差一些。但是在这一点上，他比较注重，恰好也看准你的软肋，这一点，因为两个方面的原因，第一个是希望把这些挡在外面，第二个希望这些也抓住了你的弱点。实际上每一个市场，每一个国家的市场都不希望国外的产品进来，但是都希望自己享受经济全球化，市场全球化的成果或者是享受这一个带来的一种盈利的效果或者是享受这样的快乐，自己的市场不希望别人进去，都在他的国家，他的媒体，他的一些机构都会警示他，哪个的产品进来了，别人开始如何如何，原来法兰克福办展览，为什么媒体要炒你，炒你的目的，就是别人的企业要进来了，实际上卖了吗？没卖。
我在美国去看福特的博物馆，从福特开始第一年生产的 车，一条线上出来各种各样的车，最后一辆车是日本车。
我的理解就是，提示你，日本车开始进入美国了，你的好日子可能要开始别人来分享。70年代过后，他写到70年代，最后一辆车是日本车。
第十一幕：8年：东进、北上、渝扩、 上市、 增发、 土地置换
主持人：这8年来，你回顾在长安发展上最关键的是哪几步？
尹家绪：长安每一个阶段，它的发展所需要的战略在当时都是做的一些集体决策，也不能说是我个人。当时长安前七年跟福特制定的一个“东进、北上、渝扩的战略”。
东进就是沿长江发展战略，后来收江铃、建南京都是沿长江走，东进是往东走。
北上就是当时的河北长安，河北长安当时我们拿过来把微型汽车投到这边。为什么要做微型汽车呢？主要是在三北有市场，华北、东北和西北。当时提出北上。
渝扩就是重庆当地扩展，比如说长安工业园，长安福特这样的大规模的扩展建设奠定，应该说这几年长安极大的变化，第一条，跟你说的是思想观念的解放。
当时我刚到长安时，我们修了五工厂，原来定的三工厂拿到五工厂生产，本部上上下下都不同意，好像五工厂就不是我们的，后来我提出走不出江北就走不出重庆，走不出重庆就走不出中国，走不出中国，就走不出世界。这个思想观念现在你都理解不出为什么这么落后，那就是在计划经济体制下单纯的一个军工体制下封闭的工厂的这种生产和运营带来根深蒂固的一种思想，长安这些年的发展，最大的第一个是思想的观念和思想的解放，后来到2004年，2005年我们进行大量的改革，主副分离，不能说赶到社会上去，长安拿工资是重庆最多的，我愿意出去吗？不愿意出去。我们就副业分出去，分了之后，让能做的，让你自己承包，你把职工带出去，全部转换身份，你去当资本家。我们都开玩笑，万一20年过后另一个李嘉诚崛起那就是你了，鼓励大家去赚钱，走向社会。
后来资本运作上，长安上市就不说了，后来又增发了13个亿，长安2006年初我要调上面之前，为了长安军品、民品都能够得以发展，用了一千亩地运作了一下，拿了28亿5回来，奠定了长安下一步的发展的一些资金支出。上市、增发、土地置换。
但是这些不是我的主力，这个一定要让大家的心理接受，思想要解放，观念要转变。长安是140多年的老国企，都是清朝和国民党时期就成立的企业，原来江铃也是国民党时期的三几年成立的，老的国有企业下岗的时候那些工人想法不一样。那些老工人说：“为什么要下岗，为什么没有工作做了，我们在国民党时期的时候，我们军工厂的工人是如何如何，都要给我们的生活保证，我不相信共产党政府还不如国民党政府了？”
你怎么去说服他。你必须让他知道现在不是共产党和国民党了，现在是中国的企业走向市场经济，要按照市场经济的规则来办事，市场的规则就有优胜劣汰，能做好的企业得到发展，做不好的企业就被淘汰，包括个人，这个观念的转变经历了非常大的一个阵痛。
回顾8年，有些荣誉过来就是过眼云烟的事，你觉得你的路走对了就行了，还有对国有企业抓住了机遇，没有走弯路。也就问心无愧了，履行了职责，承担了这个义务就行。凭良心去履行好责任，这些做好就行了。
主持人后记 ：塌实走过的就是自己真正拥有的！
过去多年和尹家旭聊天中，从来没有听到过他对长安这些年如此全面透彻的介绍，也从来没有听他说过长安发展过程中如此多的难处。感谢《中国汽车这8年》这个系列选题策划，它让我们得以了解到一个8年艰辛中走过的一个完整的长安汽车。
长安有非常多的难处 ，为什么能坚持走过来？
它不是政府规划中可以做轿车的企业，可是它艰难挤进去，坚持着做起来了，尹说“我们 终于挤开了”；
它不象其他汽车企业可以走逆向模仿开发的捷径，它就老老实实地从头开始正向开发，一点点积累做起，虽然一开始困难重重，几乎不可能，也不象别人见效那么快，荣誉风光那么多，可是现在，很多汽车企业不得不重新回过头来重走长安曾经走过的路；
毕竟塌实走过的才是自己真正拥有的！如果长安当年不是以那种激越的精神状态、抓住市场机会，敢于冲破各种限制，坚持走正确的艰辛的道路，也就没有这8年的辉煌，也就没有今天的长安汽车集团。
谁说不是：人间正道是沧桑。当我们看到今天那些当年政府保护的“三大三小”，有些已经被兼并重组时，又明白一个发展定律：限制产生创新。
